谷歌在最开始如何解决人才之痛

谷歌认为:“人才招聘是任何组织唯一最重要的人力活动”,坚持“只聘用比你更优秀的人”。他们是如何做到的呢?

  • 只聘用比你优秀的人
  • 有两种方法可以吸纳非凡的人才:
  • 聘用最优秀的人才;
  • 聘用平均水平的员工,然后将他们培养成最优秀的。

事实证明,前一种更有效。与其找一只狗来捉老鼠,不如直接找一只猫。

也许有人会站出来说,谷歌是高科技企业,传统企业如何破?传统企业的核心人才更为关键,往往在核心人才上的一点点差距,决定了企业的未来。

当然也会有人站出来说,谷歌有超出行业均值的高利润,有钱雇请最优秀的人才,小企业该如何破?在1998年,谷歌还没有任何的营业收入,薪酬连续数年都是行业最低水平,直到2010年,多数加入谷歌的人仍要接受大幅降薪,部分人甚至高达50%。

谷歌的“理想”是如何做到的?

1.慢工招人才

资源有限的情况下,将人力资源费用首先投入到招聘上。“调整你们公司人力资源工作的重心,聚焦招聘工作,此举几乎比任何培训项目带来的回报更高”。

同时,慢慢来,宁缺毋滥,在公司成立的初期,谷歌坚持了“龟速招募惊世人才”,坚持对每一位应聘者数十次面试,拒绝99%以上的应聘者。

2.坚持聘用比自己更优秀的人才

只聘用在某些特定方面比你更优秀的人才,优化自己的人才招聘流程,保证找到“最优秀”的人才而不是只靠智力或专业能力等单一方面的“聪明人”。

3.通过人才决策委员会决定人才招聘

为了招到“比你更优秀的人才”,还需要“剥夺”业务经理招聘自己团队成员的权力,通过人才决策委员会决定人才招聘。

以下数据可以说明

最近几年(2013、2014),谷歌每年都会招聘5000名以上的员工,这是从100万—300万应聘者中筛选出来的,比哈佛大学的招生比例6.1%难度高25倍。

用“疯狂”吸引最优秀的人才

在很多企业,往往摆脱不了这样的一个噩梦:当组织人员规模快速扩张后,人员的效率反而不如最初只有几个人几十个人的时候高,这种现象也叫做组织的彼得原理。

谷歌通过构建以下机制,打造了“自我复制的人才机器”:

1.人才决策机制:

为了保证人才招聘的客观标准,谷歌把这项标准的把控责任分由两个高级领导团队承担,一个由产品管理和工程师组成,一个由销售、融资和其他部门成员组成,每一位应聘者,都最终有一位审核人:CEO拉里.佩奇,做最终的建议。

2.龟速招募惊世人才:

最初面试谷歌的过程非常痛苦,但谷歌还是坚持了招聘流程的严谨(保守),坚持投资(浪费)巨大的资源在甄选的过程中,以期实现成功招聘优秀人才的目标。在谷歌最初100位员工中,有1/3仍然留在谷歌,这很不容易。

3.谷歌的招聘渠道主要是:

员工推荐,谷歌招贤纳士网,招聘(猎头)公司,招聘网站,还有一些独出心裁的做法,如在101号公路边树立神秘的广告牌,希望好奇和有雄心的计算机科学家关注并给出答案。

谷歌从来不害怕尝试疯狂的事情,以此引起最优秀人才的注意。

谷歌不断尝试和分析各种人才招聘渠道的优劣,特别重视对内部推荐的优化和完善,重视社交媒体,而普通招聘网站则被弃用。

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所属分类:创业故事
吴 文元